Onde os brasileiros sonham trabalhar

A LATAM está finalmente decolando, quase um ano após anunciada a fusão da companhia brasileira TAM com a chilena LAN. Às 18h19 do dia 1° de maio, a primeira aeronave com imagem da marca saiu do aeroporto no Rio de Janeiro para buscar a tocha olímpica em Genebra. Na volta, o piloto do Boeing 767-300 resumiu perfeitamente a animação da equipe. “Esse é o LATAM 9751, espírito olímpico a bordo. É um prazer chegar ao Brasil”, disse ele para a controladora de tráfego aéreo. A nova empresa conta com essa empolgação e comprometimento dos 54 mil funcionários no complicado processo de combinação de procedimentos e serviços das marcas anteriores e construção de uma nova cultura de trabalho.

Com 2.126 lojas que somam 2,8 milhões de metros quadrados de área, o GPA é o maior empregador do Brasil em seu setor de atuação, com 140 mil funcionários. São números impressionantes para uma companhia que começou com uma acanhada doceria em 1948 – se juntássemos todos os pontos de venda das suas principais marcas, como Pão de Açúcar, Extra, Casas Bahia e Ponto Frio, daria mais de 20 estádios do Maracanã. Além da óbvia marca que o GPA agrega ao currículo, a preocupação com os funcionários é o forte atrativo para candidatos. Ano passado, 1,9 milhão de horas de treinamento foram disponibilizadas aos colaboradores. GPA tenta atualmente levar mais mães executivas ao topo. Ainda é muito pequeno o número das que são gerentes ou diretoras: 21%. A meta é aumentar este número em 30% nos próximos anos.

Uma das maiores companhias de alimentos do planeta, a BRF leva o Brasil para a mesa de 120 países nos cinco continentes. Só em aves, por exemplo, ela é responsável por 15% de todo o comércio global. Para conseguir entregar mais de 1 milhão de toneladas de alimentos em locais como Malásia, Rússia ou Nigéria, a empresa conta com 105 mil funcionários em 35 fábricas no Brasil e 16 no exterior. O sucesso não está só nos números, mas nas pessoas – a BRF acredita que a capacidade de fazer os seus funcionários confiarem no futuro da empresa é justamente o motor para gerenciar essa monstruosa estrutura global. De acordo com uma pesquisa interna, 90% dos empregados sentem-se motivados a ir além de suas responsabilidades naturais.

A mensagem na Ambev é simples: os funcionários crescem de acordo com o talento e esforço. A veia meritocrática está visível até no alto escalão: além do presidente, seis dos 11 vice-presidentes ingressaram na empresa pelo programa de trainee. É como se a Ambev usasse esses casos para lembrar diariamente aos seus 52 mil funcionários que todos podem um dia chegar ao mesmo patamar que o empresário e investidor Jorge Paulo Lemann – o homem mais rico do Brasil, segundo a revista Forbes. Outra característica da empresa é o seu modelo de promoções verticais e horizontais. Qualquer funcionário pode trabalhar em qualquer área; os gestores avaliam os talentos e os redirecionam para funções que não necessariamente estejam debaixo do guarda-chuva da formação do funcionário. Esse dinamismo é uma das apostas da Ambev para reter os bons profissionais. 

Após ter sido adquirida em 2012 pelo grupo japonês Kirin por R$ 3,95 bilhões, a antiga Schincariol adotou uma metodologia importada diretamente da sede em Tóquio para otimizar processos e aumentar a eficiência de suas 13 fábricas e 20 centros de distribuição. Para ter ideia, cerca de 30 mil produtos saíam das linhas de produção com algum tipo de defeito por ano, algo que foi sanado após a companhia encontrar oportunidades de melhoria na operação. Mais importante ainda, a Brasil Kirin inaugurou um sistema que reúne informações dos 11 mil colaboradores, contendo dados sobre desempenho e planos de desenvolvimento. A ideia é apoiá-los no seu crescimento, gerando uma vontade de pertencimento. Tem dado certo, diga-se. Sabe quem resolveu o problema daqueles 30 mil produtos com defeito? Eles mesmos – os próprios funcionários.

Para a TOTVS, nada é mais importante do que a inovação, pura e simples – seja com a economia firme ou em épocas de crise, 14% da receita líquida é investido em inovação. Mas como explica o fundador Laércio Cosentino em artigo publicado no LinkedIn, isso não quer dizer apenas investimento em processos. Significa mais autonomia para os 7 mil funcionários. “A inovação em TI é realizada por indivíduos que têm como propósito transformar o seu conhecimento em criação, em soluções que contribuam não só para a empresa em que trabalham, mas para a sociedade como um todo”, escreve ele, que criou a companhia em 1983. Hoje líder absoluta no mercado de pequenas e médias empresas na América Latina, a TOTVS está presente em 41 países e, no Brasil, conta com 15 filiais, 52 franquias, 5 mil canais de distribuição e 10 centros de desenvolvimento. Segundo Cosentino, tudo graças aos seus funcionários inovadores.

Com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, a Whirlpool Latin America é líder do mercado de eletrodomésticos e possui 3 fábricas, 4 centros de tecnologia e 23 laboratórios, além de 20 mil colaboradores imbuídos da missão de, cada vez mais, não só atender, mas antecipar as necessidades dos consumidores. Estar um passo à frente é o segredo. No ano passado, por exemplo, o conglomerado conduziu uma pesquisa para entender como os brasileiros estavam enfrentando a crise hídrica no País. Entre os resultados, 68,7% dos entrevistados no Sudeste contaram que tomavam banhos mais curtos, enquanto no Centro-Oeste 44,3% deles passaram a reutilizar água da máquina de lavar roupa para outros fins. O entendimento dos novos hábitos já se traduz no desenvolvimento dos produtos, com o objetivo de auxiliar os consumidores a também contribuírem com o uso racional da água.

Na Educação Básica, a Kroton fornece sistemas de ensino a 290 mil alunos de 876 escolas. Já no Ensino Superior, são mais de um milhão de alunos. Isso sem falar na capacitação dos próprios funcionários – em 2015, a empresa promoveu formação para 27 mil colaboradores. Mas como lembrou o presidente Rodrigo Galindo, todos esses dígitos ainda são apenas a pontinha de um (complicado) iceberg. “De cada 100 estudantes do ensino fundamental, 90 o concluem; 75 iniciam o ensino médio e apenas 57 o terminam; 14 começam um curso de graduação e somente 7 conquistam o diploma. Muita gente fica pelo caminho”, escreveu ele em artigo no LinkedIn. A Kroton espera usar a tecnologia para tentar mudar esse cenário, combinando inovação com metodologias clássicas, garantindo eficiência e mudando o cenário do sucesso escolar brasileiro.

Mesmo sendo a maior processadora de carne do mundo e a maior produtora de carne de frango, a JBS tem como grande objetivo consolidar-se como uma líder global de alimentos. Para isso, a aposta é no dinamismo do ambiente de trabalho para os mais de 238 mil colaboradores. É o modelo de gestão que Wesley Batista, CEO global, batizou no passado de Frog (“From Goiás”): um jeito de dizer que a cultura da casa tem como base a simplicidade, como ele conta neste artigo. Nas mais de 300 unidades de produção, todos são instruídos a não ter vergonha de seus erros, mas sim reconhecê-los para melhorar constantemente. A conexão com esse conjunto de valores é requisito básico para profissionais e candidatos a vagas. 

Presente no país desde 1905, a gigante do agronegócio necessita de permanente reinvenção para manter o seu crescimento sustentável. Isso vale tanto para os negócios (a empresa assumiu no ano passado o compromisso de eliminar o desmatamento de sua cadeia de fornecedores) como para a contratação de novos funcionários. A Bunge procura candidatos que se sintam confortáveis em um ambiente altamente dinâmico, que muda constantemente, mas que não perde o foco na produtividade e nos resultados. O objetivo é colocar na mente de todos os 17 mil colaboradores que é possível sempre melhorar os resultados mesmo em um ambiente altamente dinâmico, que está constantemente em transformação.

Maurício Freeman Klabin saiu de Posselva, uma pequena comunidade judaica situada na Lituânia, em 1885. Atravessou a Polônia e a Alemanha, parte a pé, parte em carroças, pegou um navio em Londres e desembarcou no porto de Santos, quatro anos depois, carregando apenas uma carga de papel de cigarro. Foi absolutamente tudo o que ele precisou para começar a criar as bases da Klabin, hoje um império com 16 fábricas, 16 mil colaboradores, faturamento de 4 bilhões de reais por ano e 450 mil hectares de florestas, entre plantadas e preservadas. É esse espírito destemido que a empresa continua procurando e incentivando em seus quadros. Afinal, a centenária Klabin ainda empreende – em março deste ano, a empresa inaugurou sua nova fábrica em Ortigueira, no Paraná, no maior investimento da sua história, de quase 7 bilhões de reais.

Com quase 120 linhas de produtos, a Hypermarcas sempre tentou ser uma Unilever brasileira, investindo em diferentes bens de consumo para ser a “marca das marcas”. Nos últimos meses, no entanto, o conglomerado passa por um processo de reformulação para focar seus esforços no setor farmacêutico, na tentativa de se consolidar como a maior companhia brasileira de produtos de bem-estar e saúde – se há um modelo agora, seria o da americana Johnson & Johnson. Em novembro, a Hypermarcas se desfez de sua área de cosméticos para a multinacional francesa Coty por R$ 3,8 bilhões. Já em fevereiro, vendeu sua área de preservativos para a inglesa Reckitt Benckiser. Tantas mudanças exigem que os funcionários estejam sempre prontos para exercer seu protagonismo – a versatilidade é justamente uma das características que o grupo está buscando no momento.

Uma das maiores empresas de consultoria do mundo, a Accenture conta com 370 mil colaboradores espalhados pelo planeta. Para mantê-los motivados, a companhia aposta na valorização dos talentos através do investimento contínuo no desenvolvimento e qualificação – ano passado, a Accenture investiu US$ 841 milhões em treinamento, oferecendo 15 milhões de horas de aula, com uma média de 40 horas por funcionário. No Brasil, mais de 3,5 mil funcionários adquiriram alguma certificação em diversas tecnologias, indústrias e metodologias. E 2.226 estudaram inglês por meio da plataforma EF, que é 100% subsidiada pela empresa. A Accenture também abandonou o modelo tradicional de avaliação de pessoal e o ranking anual de funcionários – no lugar, entraram conversas sobre carreira e desempenho, um processo muito mais individualizado.

Filha da união de parte dos negócios da Shell e da Cosan no Brasil, a joint-venture possui 24 unidades de produção, responsáveis por gerar anualmente 4,1 milhões de toneladas de açúcar e 2,1 bilhões de litros de etanol da cana-de-açúcar. Os números superlativos se devem a uma fusão bem planejada e executada, que conseguiu otimizar os procedimentos de quase 30 mil funcionários e colocar em prática um processo totalmente integrado do setor sucroenergético, com atuação em todas as etapas: cultivo, produção, logística interna e de exportação, distribuição e comercialização. Com tantas operações para tomar conta, a Raízen incentiva a circulação entre as diferentes áreas de negócio da companhia, incentivando assim a promoção horizontal de seus funcionários. 

Fundada em 2008 após fusão entre a Holding Itaú Bancos e o Unibanco, a empresa sempre teve como objetivo ser uma gigante global, mesmo sendo criada em plena crise mundial do sistema financeiro. Apenas a operação de integração das agências custou R$ 1 bilhão, sem contar os gastos de internacionalização. A experiência ensinou ao Itaú Unibanco que existe apenas uma maneira de alcançar os objetivos de uma empresa com o seu porte: contando com o engajamento dos seus 90 mil funcionários. Por isso, a empresa procura desenvolver e atrair talentos que estejam comprometidos com a organização e alinhados à cultura da holding. O Itaú Unibanco entende que a geração atual está cada vez mais engajada com questões sociais. Por isso, procura ser uma empresa que incentiva o protagonismo e responsabilidade social.

Quando Antonio Luiz Seabra fundou a Natura em 1969, seus concorrentes no setor de cosméticos adotavam nomes em francês para criar uma imagem refinada, um marketing sedutor. Mas ele tinha outro objetivo: construir uma marca que estivesse ligada à natureza e às relações humanas. “Ao pesquisar a linguagem que predominava na indústria, era chocante constatar quanto predominavam as promessas inalcançáveis, as mentiras. Parecia ser uma bela oportunidade”, escreveu Seabra em artigo no LinkedIn. Cinco décadas depois, a Natura continua nutrindo em seus 6 mil colaboradores essa preocupação. A empresa ingressou em 2015 no grupo B Team, fundado por Marc Benioff e Richard Branson e composto por empresas preocupadas com o chamado “capitalismo consciente”. Como diz Seabra, a Natura não está no segmento de bem-estar, mas sim no de "estar bem".

Com quase 50 empreendimentos espalhados pelo Brasil, a BRMalls tem um plano bem claro: ser a maior e melhor companhia de shopping centers do mundo. O tamanho do sonho proporciona aos 2,6 mil colaboradores a oportunidade de trabalhar com autonomia em projetos desafiadores. No ano passado, visando justamente dar mais oportunidades para os seus funcionários contribuírem com o crescimento da BRMalls, a empresa lançou o programa Trilhas de Desenvolvimento, uma série de treinamentos elaborados para cada uma das áreas de negócio, com o objetivo de desenvolver os colaboradores em conhecimentos específicos. Tem dado resultado, mesmo em época de crise – as vendas subiram 1,8% no primeiro trimestre, a 5 bilhões de reais.

Nos anos 80 e 90, os principais empregadores do Brasil estavam na indústria – uma única montadora tinha um quadro de funcionários maior do que as 60 empresas líderes do varejo. Hoje, a conta é oposta: o varejo cria 1 em cada 4 empregos no setor privado. E a Riachuelo, referência no setor de fast fashion, é uma das responsáveis por essa importância dos varejistas na economia brasileira. Com 285 lojas próprias, a companhia conta com 40 mil colaboradores que precisam ser cada vez mais ágeis na produção e rápidos na distribuição. São cerca de 100 produtos novos todos os dias, 35 mil itens por ano, com tempo de reposição curtíssimo. Entre a aprovação do desenho de uma peça, a fabricação e a chegada à loja passam-se apenas dez dias. Ter toda a cadeia de produção sob sua responsabilidade faz com que a eficiência da companhia aumente a cada ano.

Para a Cielo, mais do que as maquininhas de cartão, são as pessoas que fazem o sucesso da empresa de serviços. Os principais alvos da companhia são colaboradores inquietos, com atitude e paixão por tudo o que fazem. Com o intuito de manter a equipe motivada, a empresa procura manter um ambiente organizacional que inspire a proximidade, inclusive com os chefes. A nova sede, inaugurada em 2015, foi pensada no conceito “portas abertas”, para facilitar a circulação das pessoas e a troca de ideias, sem paredes ou baias, com ambientes informais. O ideal da empresa é justamente manter o espírito de startup. A Cielo garante que, com ela, os profissionais encontrarão um ambiente que os inspire a desafiar seus limites, além de um panorama organizacional que lhes permita serem os protagonistas do desenvolvimento de suas próprias carreiras.

Seja em época de bonança ou em tempos de crise, o pregão da BM&FBOVESPA sempre foi o grande símbolo do mercado brasileiro. As fotos e vídeos de pessoas nervosas gritando umas com as outras serviam para ilustrar diariamente o humor dos mercados, um termômetro vivo da nossa economia. Hoje, não há mais pregão viva voz, tudo é feito eletronicamente, mas a essência não mudou – ou seja, ali não há espaços para erros. Para conseguir sucesso no time que já conta com 1,5 mil colaboradores, é preciso ter conhecimento técnico apurado e valorizar altos padrões de excelência. Aos interessados em conhecer a BM&FBOVESPA, é possível fazer visitas guiadas com hora marcada, organizadas pelo instituto educacional da companhia. O passeio, recheado de informações sobre os mercados financeiros, conta até com cinema 3D.

Em 2011, a Renner aparecia no ranking do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar) como a décima-sexta maior empresa varejista do Brasil em faturamento. No ano passado, a empresa tornou-se a maior rede de vestuário do País, com o lucro líquido de 578,8 milhões de reais, alta de 22,8% frente a 2014. Tal crescimento deve-se a diversos investimentos em processos, da remodelagem de lojas para acabar com filas até o aprimoramento de sistemas de TI. A ideia agora é capturar potenciais oportunidades geradas pela consolidação do mercado de varejo de moda – e a consequência é a abertura de novos postos de trabalho e oportunidades profissionais.

A empresa italiana encerrou o primeiro trimestre de 2016 com lucro líquido de R$ 127,907 milhões, queda de 59,7% sobre o mesmo período do ano passado. Para recuperar os bons números de anos anteriores, a TIM está investindo R$ 14 bilhões na operação brasileira até o fim do ano que vem para reformular totalmente sua identidade, incluindo mudanças na logomarca e um novo slogan – “Evoluir é fazer diferente”. O esforço dos colaboradores será extremamente bem-vindo nesse momento. Por isso, quando perguntada sobre o que mais motiva seus funcionários, a TIM Brasil afirma: o respeito e a transparência com que trata os seus colaboradores. O "fazer diferente" pode estar até no menor dos detalhes: a empresa libera o uso de bermuda no ambiente de trabalho, por exemplo.

A rede francesa fundada em 1923 por Adolphe Leroy e Rose Merlin está presente em 12 países pelo mundo. No Brasil, a chegada foi tardia, somente em 1998. Os 18 anos, porém, foram mais do que suficientes para a marca atingir a maturidade. Já são 38 lojas espalhadas pelo País, comercializando 80 mil itens de 15 setores diferentes. Para guiar uma máquina deste tamanho, a empresa aposta no clima de cordialidade e camaradagem, autonomia para a execução de atividades e a possibilidade de fazer carreira dentro da empresa. Para a Leroy Merlin, esses são os principais motivos pelos quais os seus 9 mil colaboradores no Brasil se orgulham de trabalhar na companhia. O profissional ideal da empresa deve demonstrar disposição para enfrentar desafios, não ter receio de se expor, falar o que pensa e participar ativamente da vida da empresa e da sua área.

A PwC Brasil valoriza a flexibilidade da mesma forma que os outros escritórios da empresa ao redor do mundo.  O programa “FlexMenu” permite que funcionários selecionem de onde e quando querem trabalhar. Alguns optam por começar às 7h da manhã, por exemplo, e sair mais cedo. Outros podem selecionar uma semana mais curta com dias mais longos. Contudo, para os funcionários ficarem satisfeitos, eles também precisam se interessar pelo trabalho que fazem. Em 2015, 79% dos funcionários da PwC no mundo inteiro informaram que participam de projetos desafiadores. Quer se destacar? Bob Moritz, o diretor global da empresa, escreveu no LinkedIn que incentiva candidatos a falarem sobre seus interesses, mesmo se não estiverem relacionados à vaga em questão: “Estou procurando por sinais que demonstrem que essa pessoa dá tudo de si quando algo a interessa.”

A história da marca começa em 1977, quando o jovem empreendedor Miguel Krigsner fundou uma discreta farmácia de manipulação em uma rua de pouco movimento no centro de Curitiba, no Paraná. “Decidi unir minha crença no Brasil a um desejo empreendedor”, afirma. Deu certo: em apenas dez anos, o Boticário já comemorava a abertura de sua milésima loja. Hoje, com quatro marcas diferentes, o grupo conta com 4 mil pontos de venda, distribuídos em 1.750 municípios brasileiros. E a inovação é palavra de ordem para a companhia, que investe 2,5% do faturamento anual em novos produtos. Para o seu quadro de funcionários, a empresa busca talentos que, como Miguel Krigsner, transformem desafios em oportunidades.